El manual de Murciano ha corrido por secciones sindicales del Estado español como la pólvora y recopila, de manera sencilla, estrategias ganadoras durante todos los procesos de un conflicto laboral. También ofrece herramientas para el 11N.
Por Javier H. Rodríguez para elsaltodiario.com
Antes de escribir Cómo ganar una huelga (Catarata, 2026), Òscar Murciano fue secretario de Acción Social y posteriormente de Acción Sindical de la CGT de Catalunya entre 2014 y 2023. Ha participado activamente en numerosos conflictos sindicales y actualmente es secretario de Acción Sindical del sindicato de Actividades Diversas de Terrassa y miembro de la Coordinadora de Informática de la CGT. El manual, casi agotado, ha corrido por secciones sindicales del Estado español como la pólvora y recopila, de manera sencilla, estrategias ganadoras y todas las partes de un conflicto laboral. El antes, el durante y el después. También ofrece herramientas para la huelga general del 11N.
En el libro dices que hay que abandonar lo que llamas sindicalismo a medio gas porque, dices, es algo absolutamente ineficaz para conseguir victorias reales. ¿Qué prácticas del sindicalismo actual meterías dentro de esa categoría?
A todos aquellos que sitúan el conflicto como una escenografía o una forma de protesta. Eso indica que ya no están por la pelea, sino por procesos de negociación en ausencia de conflicto. La manera de ganar a empresas y gobiernos es someterlos a un nivel de presión insoportable, no hay otra alternativa que salir con todo, con todas las armas disponibles y toda la intensidad.
¿Qué diferencia hay entre una huelga que sirve para expresar el malestar de una plantilla y una que consigue realmente que la empresa ceda?
Las empresas y los gobiernos ceden cuando ya no soportan la presión. Quien sostenga lo contrario falta a la verdad. Depende de cómo queramos situar nuestro conflicto. Si lo que queremos es expresar simplemente un malestar, para eso servirá, pero para nada más. Si nuestro objetivo es que las huelgas y las movilizaciones se enfoquen en un escenario de victoria, entonces no es suficiente. Expresar el malestar no sirve para nada: las empresas ya dan por hecho que la plantilla quiere mejores condiciones. Que la gente esté en la puerta con unas banderitas diciendo “queremos más dinero y menos trabajo” es lo normal. Para convencerlas necesitamos incrementar el nivel de presión hasta que no lo aguanten.
Hay algo que va a llenar las portadas del día siguiente a la huelga general del 11N de los grandes medios de comunicación: el porcentaje de seguimiento. ¿Cómo se mide la fuerza real de una huelga, su efecto real?
La fuerza real se identifica siempre por unos parámetros de presión, no de seguimiento. Las cifras del seguimiento siempre van enfocadas a crear la percepción de que la movilización ha fracasado y se usan muchos trucos: personas de baja, personas que no pueden ejercer el derecho de huelga por estar de servicios mínimos, cualquier motivo. Pero no es eso lo que define la fuerza de una huelga. Las movilizaciones y las huelgas han de ser numerosas, pero con porcentajes de seguimiento no mayoritarios puedes ejercer la fuerza suficiente para conseguir tus objetivos. Eso pasa en muchos sitios y se repite continuamente. Por tanto, el seguimiento no es un parámetro válido: esto no es un marcador de baloncesto donde sale 86 contra 14.
¿Qué señales hay para saber cuándo endurecer el conflicto en mitad de un proceso de conflicto laboral? ¿Qué indicadores podemos ver? ¿Qué pistas tienen las personas trabajadoras para saber cuándo subir el volumen al conflicto?
Las pistas están en la capacidad de detectar una situación de estancamiento, es decir, que las fuerzas no avanzan, como en una guerra de trincheras: nosotros realizamos una presión relevante, pero por el otro lado la resisten con contramedidas o atrincherados esperando que pase la tormenta. En ese momento, cuando detectamos que no avanzamos posiciones, tenemos que incorporar nuevos elementos de presión. En el libro y en la experiencia que vamos acumulando, lo llamamos la contraofensiva. Ante un estancamiento no hay que quedarse igual esperando a que aparezca un duende que lo arregle todo, sino introducir más fuerza, más ímpetu, más energía.
¿Cómo llevar a cabo todas estas estrategias de presión sin poner en riesgo a las personas con menos estabilidad o más cargas familiares? Hay una brecha de género también a la hora de las capacidades para secundar una huelga y para participar en estrategias dentro del conflicto laboral como en los piquetes.
Es innegable que hay una preocupación por los cuidados que todavía está muy lejos de lo que debería ser. Pero si comparas conflictos de hace veinte años con los que se desarrollan ahora, ya se ve una preocupación no solo por los riesgos, sino también por las situaciones psicosociales que puedan existir. Es importantísimo, no solo porque es lo que tenemos que hacer, sino porque también es muy positivo para la huelga. Siempre decimos que en una huelga no te desangras por la gente más decidida, sino por la que lo está menos o pasa dificultades de cualquier tipo. Por eso, además de mirar hacia delante, hacia tu contrario, hay que mirar hacia tu lado y fijarte en las personas que están en una situación complicada, que tienen más nerviosismo o más dificultades económicas y abordarlo colectivamente. No obviarlo, sino tomar el cuidado entre nosotros y nosotras como un punto de vista estratégico de cualquier conflicto.
¿Qué puede hacer una plantilla en una huelga de larga duración cuando la empresa prefiere perder dinero antes que ceder, es decir, cuando tiene recursos suficientes para aguantar mucho tiempo?
Ahí estaríamos ante lo que llamamos el conflicto móvil. El conflicto móvil es el que no funciona en línea recta e invariable, obviando lo que pasa en su entorno, sino que se va adaptando a las situaciones que se suceden. Surgen oportunidades que no puedes prever y hay que cogerlas y ser muy oportunista en ese momento. Aquello que habías planeado no acaba de funcionar y quizá tienes que abandonarlo y buscar otro terreno donde la huelga pueda ser más efectiva. En definitiva, hay que apostar mucho por la creatividad, la fuerza y el análisis rápido sobre el terreno para generar lo que nos permite ganar y que ha de ser una obsesión: el incremento de la presión hasta que sea insoportable. Si tu conflicto no está consiguiendo esa presión, tu reto es encontrar dónde está la cuña, donde meter el palo y hacer la máxima fuerza. No hay dos huelgas iguales, pero todas las huelgas ganan por la presión insostenible.
Una pregunta sobre negociaciones y la búsqueda de un acuerdo. En el libro comentas aspectos muy interesantes sobre cómo saber cuándo negociar y en qué condiciones y también sobre saber levantarse de la mesa ante ciertas estrategias de desgaste de la patronal.
Respecto a las estrategias de desgaste, además de las contramedidas contra la propia huelga, una vez que las personas están sentadas a la mesa, es clásico que los negociadores patronales intenten hundirlas para facilitar la salida del conflicto y una de las vías es el desgaste. Las personas tienen que estar muy tranquilas: no tienen responsabilidad individual, la responsabilidad es conjunta de la asamblea. Hay que marcar tiempos, levantarse de la mesa cuando llegue la hora pactada, no ampliarla, no dejarse intimidar.
La negociación real parte siempre de la existencia de una fuerza, o bien creíble para la empresa, o bien manifestada mediante la movilización. Si negocias en ausencia de esa fuerza, nunca conseguirás nada relevante porque así funciona el juego de fuerzas. Por tanto, tienes que sentarte a negociar cuando tu fuerza está en movimiento, o cuando la empresa da por hecho que habrá una fuerza en movimiento a la que teme. Esa es la clave de la negociación. Antes puedes negociar a nivel estético, si quieres, para armarte de argumentos y mostrar que la empresa ha cerrado una puerta, pero siempre como preparación de la movilización que abrirá esa puerta y nunca con la ilusión de conseguir algo, porque eso no ocurre.
En tu experiencia, también dentro de CGT al preparar el libro, ¿cuáles son los errores más habituales que has visto cometer a una sección sindical durante un conflicto o una huelga?
El primero es creer que con la mera convocatoria de una huelga se va a obtener lo que quieres. El segundo es no interpretar correctamente el camino que hay que seguir para forzar la puerta: no comprender bien qué le hace daño a la empresa porque las empresas siempre ocultan sus problemas y te muestran caminos que no son por donde hay que seguir. Es difícil darse cuenta de que el camino que estás siguiendo es el correcto aunque no recibas ninguna señal que lo confirme y que tienes que continuar por él. Luego, en el momento de las negociaciones y los acuerdos, el exceso de confianza, creer que ya lo tienes todo a punto
¿Hay huelgas que no se pueden ganar?
Cuando evalúas que la cantidad de fuerza que puedes ejercer nunca llegará a la necesaria, esa huelga no se va a ganar, aunque quizá te sirva de escalón para las siguientes. No se producen situaciones mágicas hasta tener fuerza suficiente. Y luego hay un tipo de huelgas para las que no hemos encontrado ninguna salida, probablemente porque no la hay: empresarios, sobre todo de pequeñas y medianas empresas, que anteponen su personalidad a un acuerdo perfectamente asumible porque no ceden ante los sindicatos: “A mí nadie me va a decir lo que tengo que hacer”. Prefieren que se cierre su negocio antes que ceder ante un sindicato. Cuando nos encontramos con alguien así, todavía no hemos encontrado la manera de llevarlo al terreno de la racionalidad.
Pasando a la huelga general del 11-N: tu libro no versa exactamente sobre esto, pero brinda herramientas que nos pueden servir para el debate sobre este proceso. ¿Qué diferencias ves entre una huelga general de estas características y otros grandes conflictos o huelgas generales anteriores?
Las huelgas generales al uso, hasta 2012, han sido básicamente huelgas de resistencia o de reacción a una agresión. Lo que se ve en esta del 11N son paralelismos más similares a los de las movilizaciones del movimiento feminista. Este tipo de movilizaciones parece que no tienen una relación directa con el resultado que se obtiene, pero los frutos se recogen más adelante. Por ejemplo, el movimiento feminista consiguió que los consensos sociales avanzaran muchísimo con el periodo de movilización que sacó adelante. La ley trans era impensable en el Estado español de 2016, por no irnos muy lejos. Pero crearon un clima y unos consensos sociales que quedan después y que son los que permiten avanzar.
En los años setenta, el divorcio no era posible; hoy en la sociedad española es impensable quitarlo. Ruiz-Gallardón intentó echar atrás los supuestos del aborto y no pudo porque había determinados consensos que se habían fortalecido mucho. Veo en esos parámetros la huelga por el derecho a la vivienda. Ya veremos en qué acaba, pero hay que seguir en esa línea. Además, los inputs que vamos recibiendo apuntan a que tendrá una intensidad bastante importante. Eso ya está garantizado a fecha de hoy.
A pesar de ser una huelga poco común ¿qué herramientas del sindicalismo o de otras huelgas se pueden extrapolar, sobre todo para ese día y para los días previos de preparación?
La demostración de que la clase obrera tiene poder. Esa es la muestra y la ejecución de ese día: podemos alterar el sistema económico, no lo vamos a dejar funcionar, se van a producir interrupciones de todo tipo y no va a salir adelante. Y no va a salir adelante porque quien lo saca todo adelante somos nosotros y nosotras. Es importante como puñetazo en la mesa para mostrar que somos un actor social de primer orden y que, cuando las condiciones son insoportables, vamos a salir a la calle y a decir no a todas estas injusticias. Ahí está la unión perfecta entre la reivindicación social y el sindicalismo, que de hecho consideramos un movimiento social más.
Hablemos del papel de los piquetes. Primero, en las huelgas y conflictos laborales al uso y luego desde una visión que puedas extrapolar a esta huelga general.
El piquete es la clase obrera en movimiento en defensa de la huelga, punto final. No tiene más proyección que esa y toma sus decisiones para defender la huelga y los intereses de la clase obrera. Por eso son absolutamente falsas tanto las criminalizaciones como el reconocimiento institucional que los trata como simples difusores de una huelga convocada. El piquete, tanto en una huelga general como en una de empresa o de sector, tiene que estar donde sea más útil para la huelga: unos días delante de un cliente, otros a la puerta de la empresa o del centro de trabajo y en otro momento tiene que ser móvil para dificultar el funcionamiento del sistema en general. Eso es el piquete. No nos gustan las comparaciones militares, pero a veces decimos que es el ejército de la clase obrera. Actuamos de forma decidida en defensa de la propia huelga, que es la que defiende nuestros intereses como clase.
En este sentido, ¿hasta qué punto una huelga debe ser incómoda para la sociedad para resultar eficaz?
Muchas veces, sobre todo cuando se trata de problemas con administraciones públicas, es absolutamente imprescindible que se produzca un problema social, porque es lo único que puede incomodar a un político: que un servicio no funcione. Una pérdida económica le es irrelevante. Se tiene que crear el problema para que toda la sociedad diga “arreglen ya esto, que no puedo vivir así”, y hay que llevar la huelga hasta ese punto. El hecho de que haya personas afectadas siempre será usado por los medios de comunicación para poner a la población en contra de la huelga, pero tenemos que asumir que es inevitable: si queremos alterar la actividad económica de nuestra empresa o a nivel general, tendrá consecuencias. Lo tenemos que tomar como un elemento del paisaje, a tener en cuenta por si queremos matizar o hacer alguna comunicación, pero aceptándolo con normalidad y, además, con intención. Para que la huelga sea realmente visible, no es relevante que resulte cómoda.
¿Qué hacer cuando una parte importante de la plantilla no quiere ir a la huelga?
En las huelgas de empresa o sectoriales, lo que recomendamos siempre es poner el foco en la percepción de injusticia existente y no en la búsqueda de una mejora que te haga vivir mejor. ¿Por qué en la injusticia? Porque la injusticia es siempre un elemento más movilizador que la búsqueda de una mejora social o de situación. Hay que incidir muchísimo ahí y, durante un periodo que depende de la empresa y puede ser más largo o más corto, hablar con los compañeros y comunicar, hasta que se produzca una evolución desde un momento de no movilización hacia otro más favorable. Puedes alcanzarlo o no, pero lo que está claro es que siempre es responsabilidad del sindicato hacer ese movimiento del punto A al punto B. Puede que no llegues, pero desde luego nunca se llega al punto B por espontaneidad. Lo has de trabajar desde el sindicato, desde la sección sindical.
En las mentes de las personas menos movilizadas, una de las cosas que más pesa es la estrategia del miedo de la patronal. ¿Cómo se combate desde el sindicalismo ese miedo a los despidos, las sanciones, las posibles listas negras? ¿Qué estrategias colectivas funcionan mejor?
Bajo mi experiencia, y lo reitero, la percepción de injusticia. Las personas entran en un plano más racional: cuánto me va a costar el descuento en la nómina, a ver si salgo señalado, etcétera. Todas estas valoraciones individuales se rompen en el momento en que las personas llegan al punto de decir “hasta aquí hemos llegado”. En ese momento, yo he visto a personas que cumplían el perfil que dices estar en primera línea y sorprenderme muy positivamente, y en semanas, no en un tiempo muy largo. La injusticia hace que se venzan muchos de estos miedos. Y después, por supuesto, la unión colectiva, que es lo que hace que te identifiques con el grupo para poder tirar adelante.
Hacia el final del libro hablas “del campo después de la batalla”. Hablabas de los cuidados, de los esquiroles y del futuro.
Sí. Después de una huelga con un alto nivel de conflicto, la vuelta al trabajo es traumática en todos los sentidos. Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que nosotros mismos no podemos hacer un punto y aparte: tenemos que mirar primero a los compañeros y compañeras que peor lo han pasado, para ayudarles en este proceso. Después, en la relación con los esquiroles, hay que saber distinguir entre quienes están totalmente cooptados por la empresa, o lo son por una forma de ser miserable, y quienes son recuperables. A quienes no han ido a la huelga tenemos que acercarnos, explicarles y atraerlos, porque va a haber más huelgas y no podemos permitirnos que una parte relevante de la plantilla se quede descolgada de la dinámica general. A esas personas hay que recuperarlas y al resto se les aplicará un aislamiento social claro y directo. Y, de cara al futuro, lo que estamos viendo, y hablo desde Cataluña, es que los conflictos que se plantean en clave ofensiva se están ganando todos, o prácticamente todos.
Como clase tenemos dos vías: o seguimos por el carril de un sindicalismo de concertación absolutamente agotado, que ya no ofrece nada, solo recortes (ni siquiera mejoras moderadas), o fortalecemos un modelo que ponga el conflicto en el centro de su acción sindical y vuelva a ganarse el respeto, y un cierto temor, por parte de la patronal y los gobiernos.
Empatizo con tu idea de reivindicar las victorias. Los ejemplos ilusionan. ¿Crees que en ese sentido los sindicatos pueden mejorar haciendo más pedagogía de la victoria?
Hay que mejorar mucho porque es un elemento clave. El sindicalismo, y hablo de los sindicatos combativos, no puede ir con la bandera de “lo hacemos por dignidad”, eso es muy deprimente. ¿Quién quiere apuntarse a un sitio donde se pierde pero con la cabeza alta? Nadie. La clave para entrar en una espiral virtuosa es, primero, lo que te decía: enfocar los conflictos directamente y de forma obsesiva hacia la victoria. Y una vez se producen las victorias, que sean bien conocidas, aunque también se genere un efecto de boca a oreja, porque así se evidencia que lo que hacemos no es porque nos guste luchar, sino porque es lo que funciona. De esta manera se pueden alimentar dinámicas, y en Cataluña estamos teniendo un crecimiento espectacular del sindicato precisamente por la combinación de todos estos ingredientes.
